¿Recuerdas cómo, en mi columna del mes pasado sobre la naturaleza constante del cambio, hablaba del turista al que se le decía que dejara de quejarse del tiempo durante sus vacaciones porque seguramente cambiaría en unos minutos? He aquí una actualización de ese episodio.

En lugar de exigir que el hotel cerrara el patio exterior y creara actividades de recreo en el interior, el turista se aventuró en la ciudad junto con otros huéspedes y descubrió fascinantes museos, tiendas y cafés. Al caer la tarde, organizó un apasionante torneo de cartas.

Este viajero emprendedor no esperó a que la organización, es decir, el hotel arreglara la situación, sino que generó sus propias ideas y todo el grupo se benefició de su creatividad.

Imagina si el hotel hubiera rehusado proporcionar transporte hacia la ciudad, o denegado el acceso a una sala para jugar a las cartas.

Sin embargo, esto es precisamente lo que algunos hoteles hacen, quizá con poca perspicacia. No saben alentar, desarrollar y poner en práctica las buenas ideas de sus empleados para la mejora de la organización.

Me recuerdan al encargado que rechaza que sus empleados propongan sugerencias para la mejora de la gestión del tiempo de trabajo, simplemente porque no puede encontrar un momento para escucharles.

Como dije el mes pasado, en una organización realmente efectiva, los cambios emanan desde todos los niveles, desde los más bajos hasta los superiores. La política de algunas fábricas gira alrededor de la innovación y la generación de ideas. En este sentido, me vienen a la mente las empresas tecnológicas y las farmacéuticas. El resto tenemos que trabajar conscientemente en el almacenaje del mecanismo de innovación.

La plantilla y miembros de equipo con frecuencia generan ideas diferentes de las que provienen de los puestos de liderazgo. ¿Cómo puede el equipo minimizar los fallos de enfoque de sus superiores? Pregúntale a aquellos de tus empleados situados en los puestos más inferiores. Escúchales. No todas las ideas serán factibles, pero tú y tu equipo ganaréis nuevas perspectivas por el mero hecho de escucharlos. Y algunas de esas ideas serán, de hecho, dignas de consideración.

Es importante pedir nuevas ideas de manera constante. Dedica una hora o dos al mes a la generación de ideas dentro de la plantilla. Quizá nada sólido aparezca al principio, pero en pocos meses tú y tu equipo os sorprenderéis de las ideas que tienen lugar.

Igual de importante es dar a entender que estás realmente interesado en las ideas de tu plantilla y que de igual forma estás dispuesto a apoyarlas. Aceptar sólo de boquilla la participación de tus empleados es un serio error de liderazgo. Como lo es también apoyar prematuramente cosas que después no funcionaron tan bien como se esperaba.

Debes resistir el impulso de rechazar una idea con argumentos del tipo “ya intentamos antes algo así, pero no funcionó”, Puede que esta vez la situación sea diferente, o que a alguien del equipo se le haya ocurrido una variante que la haga funcionar de verdad.

También recuerda recompensar a aquellos de tu equipo que contribuyan e innoven. Y una compensación económica no es la única manera. Quizá puedas asignarles el desarrollo de la idea que han propuesto.

En algunas culturas, se espera que el líder proporcione todas las respuestas. Tú eres el líder, pero no puedes, ni debes, ser la persona que lo sabe todo.

Tu gente tendrá el coraje de innovar si creen que los respaldas, y tu organización se beneficiará si lo sienten así. Anda el camino junto a ellos.