Una vez tuve un procesador de texto travieso que me daba ayuda que yo no necesitaba. Cada vez que ingresaba las primeras letras de una palabra, intentaba adivinar mi intención y completaba la última palabra que había escrito con esas letras. Si comenzaba a escribir “programa” me completaba “proyecto”.Esta computadora, una maravilla de la tecnología, no podía distinguir entre un proyecto y un programa. Las personas, desgraciadamente, en ocasiones cometen el mismo error.
Cada vez más, los patrocinadores quieren que quienes participamos en organizaciones de salud pública trabajemos sobre la base de un proyecto, en oposición a un programa continuo y abierto. Muchos administrador es equivocadamente suponen que la diferencia entre las dos cosas no es importante. Nada podría estar más lejos de la verdad.
En el entorno desafiante de 2010, resulta esencial comprender cómo un proyecto difiere de un programa continuo, y administrar y completar los proyectos exitosamente conforme las expectativas del patrocinador. La administración de proyectos es un conjunto de habilidades que cualquier administrador de programas competente puede aprender con rapidez, pero que toda la organización (los líderes, los administradores y el personal)también debe adaptar y ajustar en cuanto a actitud. El primer error a evitar es básico: no aceptar el proyecto equivocado. Sorprendentemente, las organizaciones con frecuencia lo hacen. Aceptan un proyecto que yace por fuera de su experiencia central:“Bien, por supuesto que podemos hacer eso”. En ocasiones, especialmente cuando enfrentamos presiones financieras, las organizaciones incluso modifican su misión para que se adapte a los proyectos que están siendo financiados. Los proyectos requieren una concentración estricta.
Por lo general, también imponen estrictas limitaciones temporales, como también exigentes requisitos de presupuestación e informe. Un proyecto en un terreno poco familiar es un entorno peligroso para, de otra manera, el noble objetivo de extender las capacidades de su organización. En ocasiones puede resultar tentador, pero debemos aprender a evitar los proyectos que no se alinean completamente con la experiencia central de nuestra organización.
El segundo error es comenzar sin estar preparados. Los programas pueden desarrollarse, modificarse y ampliarse mientras están en progreso. Los proyectos generalmente no. Antes de comenzar un proyecto, asegúrese haber completado la planificación y la presupuestación, que las herramientas y los equipos estén en su lugar y que los recursos humanos estén disponibles y correctamente capacitados. Los proyectos tienen comienzos, partes centrales y finales. Tienen sus propios ciclos vitales y ritmos. Por naturaleza, estos tienen tendencia a variar mucho del flujo más estable y predecible de un proyecto continuo. Piense en un vuelo de avión. Una gran cantidad de recursos, el combustible, las acciones humanas, se consumen en el despegue. Aquí, como también en el aterrizaje, es donde se realiza el trabajo más arduo. La navegación en altura es la parte sencilla.
Un programa continuo es similar a la navegación. Los proyectos, con sus marcos temporales comparativamente cortos, implican despegues y aterrizajes constantes. Toda la actividad, y todos sus elementos compositivos, deben planificarse con cuidado, y todo el equipo debe armonizarse, capacitarse y estar listo para los arrebatos concentrados de recursos organizacionales y energía que trae un proyecto.
Como en un vuelo de avión, el índice de progreso y la ubicación relativa al destino son indicadores críticos en un proyecto. Establecer el recorrido del avión con precisión de Manila a Capetown resulta útil, pero si no se mantiene la velocidad adecuada, es poco probable que se realice un aterrizaje seguro y oportuno. Similarmente, es necesario establecer medidas de referencia para evaluar el progreso del proyecto y para realizar ajustes según corresponda. Es evidente que el piloto que se dirige a Capetown ocasionalmente controlará los instrumentos para asegurarse de que el avión está realizando el recorrido correcto.
Los administradores de proyectos también necesitan evaluar constantemente si la actividad procede en la dirección correcta,¿estamos bien posicionados para producir los resultados pensados para este proyecto o necesitamos reconsiderar y mejorar cómo estamos haciendo las cosas? Para ayudar a asegurar despegues y aterrizajes de proyectos más homogéneos, el programa de IMDP del Sindicato introduce un nuevo curso de Planificación de presupuesto y administración de proyectos para el control de la tuberculosis del 11 al 23 de octubre en Bangkok.
Los administradores de NTP experimentados que asistan obtendrán valiosas habilidades, desde planificación hasta implementación, control y evaluación. Para obtener más información.
Los proyectos financiados por patrocinadores pueden ofrecer oportunidades especiales para servir al público. No las deje pasar ni (lo que es peor)haga mal uso de ellas porque no hizo la modesta inversión en aprender cómo administrarlas con inteligencia.
