Recientemente, visité una tienda de Apple, y la experiencia me resultó bastante instructiva y placentera.

Los productos son estupendos, y diseñados en torno a los valores de la compañía (simplicidad, diseño y servicio). La experiencia comercial refleja esos valores: es sencilla, placentera y libre de estrés. Los empleados creen con entusiasmo que sus productos son los mejores y que disfrutarás usándolos. Son amables, bien instruidos y organizados para atender las necesidades del cliente. Un visitante interactúa con el mismo vendedor desde el comienzo hasta el final de la transacción. La experiencia, en su conjunto, es una verdadera personificación de los valores de Apple.  

¿Ofrece una exitosa empresa de consumibles electrónicos algún tipo de modelo para los que lideramos organizaciones de cuidados médicos? Definitivamente, sí.

He aquí un paralelismo: ¿con cuántos empleados interactuará un paciente durante el transcurso de una típica visita a nuestras agencias, ya sea para solicitar un certificado de nacimiento o un tratamiento contra la tuberculosis? Fácilmente, seis o siete.

¿Existe alguna razón por la que no podamos implementar la misma tecnología y sistemas que utiliza Apple para reducir el número de obstáculos que lleven una satisfactoria consecución de la visita?

Igual que Apple quiere que el cliente vuelva otra vez, igualmente queremos nosotros que vuelva un paciente de tuberculosis. Necesitamos hacer su visita tan fácil, placentera y eficiente como sea posible ya que sabemos por experiencia lo difícil que resulta garantizar que dicha vuelta se produzca.

Esto se podría conseguir con un ambiente limpio y acogedor, con suelos y ventanas libres de suciedad, y una recepcionista amable y solícita. La atmósfera general que perciba el paciente es elemento indispensable de uno de los valores que debemos personificar: el valor de la calidad.

Últimamente he estado estudiando organizaciones que, al igual que La Unión, se han mantenido vitales, relevantes y efectivas durante un siglo o más. Algún común denominador emerge entre ellas: a menudo, sus pilares estaban basados en un sólido e imperativo código de valores. Después, estos valores fueron implementados (personificados) dentro de un sistema que proporcionaba eficientes resultados.

Para estas organizaciones, este proceso derivó en una reputación de calidad. Una marca o estilo, si así lo prefieres, fue establecido.  

Tu organización, con toda probabilidad, nació similarmente sobre pilares de valores bien asimilados.

Hace más de un siglo, Ralph Waldo Emerson escribió: “si un hombre pudiera escribir el mejor libro, predicar el mejor sermón o fabricar una trampa para ratones mejor que la de su vecino, entonces el mundo llamará a su puerta aunque haya construido su casa en lo profundo del bosque”. Esto se ha demostrado una y otra vez. Si el trabajo y los servicios que proporciona tu organización son de gran calidad, tus pacientes llamarán de nuevo a la puerta de tu organización.

¿Cuánto bien se ha hecho al dar cuerpo y vida a estos valores? ¿Están  tus políticas de contratación de personal, de desarrollo, de operaciones, de actuaciones especiales y de todo lo demás que hagas ancladas en esos valores fundacionales? ¿Sabe y entiende tu personal esos valores (y comprenden cómo las políticas y prácticas que les afectan están relacionadas con las razones por las que estáis todos ahí desde el principio)?

¿Conocen todos en tu equipo la historia y desarrollo de vuestra organización? ¿Ven y entienden dónde encajan, cómo se convierten en eslabones esenciales de la cadena? Hasta que no lo hagan, no serán un equipo al cien por cien; serán simplemente una colección de individuos realizando su trabajo.

Recuerda siempre esto: al final, la autoridad para actuar (tanto si se trata de quien ejerce el liderazgo como si es un miembro de la plantilla con iniciativa) no proviene de las líneas de un cuadro organizativo, sino de los valores que todos comparten (y viven).

Aquí tienes tres ideas sobre las que reflexionar mientras evalúas el papel y la importancia de los valores en el entorno que supervisas:

• Actúa a pequeña escala, incluso si eres grande. Relaciones humanas y personalizadas son lo más importante para tu actividad (los pacientes) y lo que mejor recordarán.
• Motiva a tus empleados para que trabajen sin limitaciones. Cualquiera de ellos que interactúe con un paciente, a cualquier nivel, debería sentirse con suficiente poder para hacer todo lo necesario para atender las necesidades de éste.
• Enseña a tu gente a considerar siempre el valor del cómo en su trabajo, tanto como el valor del qué. No es sólo una cuestión de seguir al pie de la letra las directrices que describen su trabajo; se trata de proporcionar calidad.